Jack Dorsey vient de dire tout haut ce que beaucoup de dirigeants de la Silicon Valley pensent tout bas. Dans From Hierarchy to Intelligence, le fondateur de Block nous décrit son entreprise du futur : une organisation qui ne serait plus coordonnée par une hiérarchie de managers, mais par une intelligence artificielle.

Son point de départ tient en une phrase : les hiérarchies existent parce que les humains traitent mal l’information. De l’armée romaine aux multinationales d’aujourd’hui, la même contrainte revient. Un responsable ne peut superviser qu’une poignée de personnes. Dès qu’une organisation grandit, on ajoute un niveau, puis un autre, puis encore un autre, jusqu’à ce que la pyramide ne soit plus rien d’autre qu’une longue chaîne de transmission.

Pendant des siècles, on n’avait pas le choix. Aujourd’hui, estime Dorsey, l’intelligence artificielle rebat les cartes. Une IA qui agrège en continu les données de toute l’entreprise pourrait offrir une vision globale, cohérente, instantanée de ce qui s’y passe. Si la machine assure la circulation et la synthèse de l’information, à quoi bon garder tous ces étages de management ?

L’idée est séduisante, et plus profonde qu’une simple coupe d’effectifs. Dorsey ne dit pas qu’on va remplacer quelques managers. Il dit que la structure même de l’entreprise pourrait être repensée autour d’un système d’information central, bien plus performant que les hiérarchies humaines.

À cette vision technologique, un autre penseur des organisations oppose presque l’inverse. Frédéric Laloux, dans Reinventing Organizations, a étudié des entreprises qui ont largement démantelé la hiérarchie traditionnelle. Buurtzorg aux Pays-Bas, FAVI en France, ont montré qu’on pouvait coordonner des milliers de personnes avec beaucoup moins de contrôle central que ne le supposent les modèles classiques. Mais là où Dorsey voit la technologie comme la solution au problème de coordination, Laloux mise d’abord sur l’autonomie, la confiance, la responsabilité des individus.

Les paradigmes organisationnels selon Frédéric Laloux

Deux paris sur la connaissance

Les deux partent pourtant du même constat. Les grandes pyramides sont lentes, coûteuses, souvent inefficaces. La divergence est ailleurs.

Dorsey pense que les progrès technologiques permettent enfin de centraliser efficacement l’information :

  • Un « world model » de l’entreprise, mis à jour en continu par l’IA. L’intelligence n’est plus chez les gens et la pyramide, mais dans le système. Le modèle incarne le command & control, et gère les opérations, les performances et les priorités.
  • Plus de management intermédiaire : seuls trois rôles subsistent, des contributeurs individuels, des responsables de problèmes et des coachs.
  • L’argent comme boussole. Le seul signal qui dit où l’entreprise doit aller, parce que c’est, selon lui, la seule chose sur laquelle les gens ne mentent pas. Les sondages mentent, l’attention ment, mais le portefeuille dit la vérité.

Laloux, lui, prône :

  • Le self-management, une auto-gouvernance qui n’est pas l’absence de structure. Des équipes autonomes, dont les décisions reviennent à ceux qui sont au contact du réel.
  • La plénitude, le fait de venir travailler entier, et non réduit à un masque professionnel. On ne s’ampute plus de ses émotions et de ses intuitions à la porte, car c’est ce qui fait la valeur du jugement humain.
  • Une raison d’être évolutive et organique. Une vocation que l’organisation écoute et suit, plutôt que des objectifs budgétaires fixés d’en haut. Les fonctions support fondent au strict minimum (trente personnes pour sept mille soignants chez Buurtzorg) et n’ont aucun pouvoir de décision.

Derrière ce désaccord se cache une question plus fondamentale : qu’est-ce qui limite vraiment une organisation ? À première vue, la réponse paraît évidente : sa capacité à collecter et transmettre l’information. C’est l’hypothèse tacite de presque tous les outils de management depuis un siècle, des tableaux de bord aux ERP, des KPI aux logiciels collaboratifs, et maintenant à l’IA. Chaque génération croit avoir dessiné une meilleure carte du réel.

Mais en filigrane, ce qui les différencie, c’est la place de l’humain.

Ce que les modèles ne verront jamais

Le psychiatre Christophe Dejours a passé une grande partie de sa carrière sur ce qu’il appelle l’écart entre le travail prescrit et le travail réel. Le prescrit, ce sont les procédures, les règles, les plans, les consignes. Le réel, c’est ce que les gens font vraiment pour que les choses tournent. Et les deux ne coïncident jamais.

Prenez l’exemple d’un atelier : souvent, les opérateurs adaptent la procédure pour absorber la panne que personne n’avait anticipée. Même idée à l’hôpital, où l’infirmière enfreint le protocole devenu absurde. Partout, des milliers de micro-trahisons des consignes font tenir l’organisation malgré l’imperfection de ses modèles.

C’est pour cette raison que la grève du zèle est une arme aussi redoutable. Il suffit d’appliquer les règles à la lettre pour révéler à quel point tout repose, en réalité, sur l’intelligence pratique de ceux qui font le travail. Le maréchal von Moltke l’avait dit autrement : aucun plan ne survit au premier contact avec l’ennemi. L’entreprise moderne pourrait en dire autant de ses procédures.

Et c’est ici que la question de l’IA devient vraiment intéressante. Le véritable enjeu n’est pas de savoir si une IA peut remplacer certains managers, elle le pourra dans bien des cas. Il est de savoir si le travail réel peut être entièrement représenté. Peut-on construire un modèle assez complet pour capturer tout ce qui fait fonctionner une organisation ?

L’histoire du management répond plutôt non. Le taylorisme croyait décomposer le travail en gestes parfaitement mesurables. Le reporting croyait saisir l’activité dans quelques indicateurs. Les ERP croyaient représenter les flux, les KPI la performance. Aujourd’hui, certains imaginent que l’IA représentera tout cela d’un coup. Mais à chaque étape, le réel déborde du modèle. Ces modèles ne sont pas intrinsèquement mauvais ; ils simplifient, par construction.

Vu sous cet angle, Dorsey et Laloux ne sont pas tant des adversaires que les porte-voix de deux philosophies. La première parie que notre capacité à représenter le réel ne cesse de progresser, et que des modèles assez bons rendront la coordination largement centralisable. La seconde parie qu’une part essentielle du réel restera toujours humaine, locale, contextuelle, rétive à la formalisation, et qu’il vaut donc mieux rapprocher la décision de ceux qui vivent les situations. L’une est optimiste sur la connaissance, l’autre est prudente.

L’avenir ne donnera sans doute entièrement raison ni à l’une ni à l’autre. L’IA va faire fondre une partie des coûts de coordination qui justifiaient hier tant d’étages hiérarchiques ; beaucoup de fonctions de synthèse, de reporting, de transmission vont disparaître. Mais ça ne signe pas la fin du jugement humain. Car le travail n’est pas qu’un problème d’information. C’est aussi un problème d’interprétation, de confiance, de responsabilité et d’adaptation continue à l’imprévu.

L’IA n’annonce donc pas la fin du management. Elle va surtout rendre intenable l’idée que le travail tient dans un tableau de bord.

Quant à remplacer le jugement humain : comme le décrivait Jorge Luis Borges dans sa nouvelle « De la rigueur de la science », la seule manière d’avoir une carte parfaite est de créer une carte à la taille du monde qu’elle essaye de reproduire.

Et ce n’est pas, à mon avis, près d’arriver de sitôt.