En 1776, Adam Smith ouvre son grand œuvre, Recherches sur la nature et les causes de la richesse des nations, sur une fabrique d’épingles, et son petit calcul est resté célèbre.

Il y démontre que là où un ouvrier isolé peut à peine produire une vingtaine d’épingles par jour, dix ouvriers spécialisés en sortent quarante-huit mille. La division du travail venait de poser les fondements de deux siècles et demi de capitalisme industriel.

L’IA fait l’inverse exact, et c’est le paradoxe que nous vivons. Pour la première fois depuis Smith, une technologie majeure ne fragmente plus les tâches mais les recompose dans une même personne.

Cette personne, c’est le HI-C, le high-impact individual contributor qu’Elena Verna décrit chez Lovable, ou bien encore le Member of Technical Staff popularisé par Anthropic, deux noms pour un même concept, celui d’un individu augmenté qui ramène à lui ce que plusieurs équipes coordonnaient hier. C’est l’artisan ressuscité, une sorte de col blanc en version cybernétique.

À l’origine de cette augmentation, il y a la compression des tâches tertiaires. Elle ne vise pas que le code, mais touche tour à tour le design, le marketing, l’analytique, le juridique, le produit ou bien encore la finance. Devenir average contributor dans presque n’importe quel métier adjacent au sien ne coûte presque plus rien, et cet « average », additionné au craft où l’on excelle, suffit à livrer un projet dans sa globalité.

Le problème est que tout l’échafaudage hiérarchique a été bâti pour gérer cette fragmentation. Donc si la chaîne de valeur tient désormais en une personne, on peut se demander à quoi sert encore la chaîne de commandement…

Cela nous rappelle que le principe de Peter et le principe de Dilbert décrivaient déjà le même bug, puisqu’on promeut traditionnellement les bons artisans à des postes où ils cessent de l’être. La cause profonde remonte à Smith, car la division du travail rendait la coordination si coûteuse que produire de la coordination est devenu un métier en soi, mieux payé que produire de la valeur, et toute notre économie fonctionne encore sur ce principe.

Or l’agentic AI casse précisément cette dynamique. Le coût d’alignement humain, les PRD, les comités et autres daily meetings deviennent les nouveaux goulets d’étranglement, et le coût de coordination deviendra bientôt l’anomalie à corriger, parce qu’il dépassera de loin le simple coût de production. Le middle manager n’arbitrera plus rien d’utile et ne fera que ralentir une décision que la machine aurait déjà pu exécuter, si bien qu’on finira par le contourner et que cette couche intermédiaire deviendra obsolète.

Elena Verna le montre sans détour, puisque son équipe de growth chez Lovable a été dissoute, qu’elle est redevenue IC et qu’elle livre désormais seule des projets qui occupaient une équipe entière, tout en restant payée comme une VP.

Alors évidemment, dans ce genre de structure, tout cela coule de source, parce qu’on parle d’une scale-up AI-native, à la hiérarchie quasi plate et au travail centré sur le logiciel, soit le terrain idéal. La vraie question est de savoir comment une banque, une administration ou un industriel de plusieurs milliers d’employés hébergera ce profil, et je vois trois verrous se dresser devant ces HI-C, plus anthropologiques qu’organisationnels.

Le premier verrou est la grille de compensation, indexée depuis quarante ans sur le span of control. Payer un IC comme un VP fait sauter tout le système RH, ce fameux service en charge des « ressources » humaines.

Le deuxième est le système immunitaire du middle management, qui n’a jamais été conçu pour coordonner mais pour exister, et qui rejettera la greffe par mille gatekeepings discrets, qu’il s’agisse de bloquer l’accès aux données, d’empiler les comités de validation ou de raffiner des processus d’approbation.

Le dernier, et le plus tenace, est le statut. Le titre reste une monnaie sociale, et « redevenir IC » demeure symboliquement violent, même à rémunération égale. Pourquoi ? Parce que la pyramide n’est pas qu’un organigramme, c’est aussi un récit collectif.

Voilà pourquoi le HI-C ne se battra pas pour transformer la pyramide, il en sortira ou succombera au bore-out ou pire. Les grandes organisations qui n’accueillent pas ces profils deviendront peut-être l’employer of last resort des talents craft, comme certaines administrations le sont devenues face au privé, tandis que celles qui s’adaptent gagneront une décennie d’avance.

La bifurcation est peut-être déjà en marche. D’un côté, des contributeurs hyper-productifs, autonomes, bien payés et mobiles ; de l’autre, des coordinateurs en voie d’obsolescence, coincés dans des structures incapables de se réformer.

Mais revenons à Adam Smith pour finir. Il nous avait promis l’abondance par la spécialisation, l’IA nous promet l’abondance par la recomposition, et entre les deux promesses se tiennent deux siècles et demi d’institutions, de carrières, de fiertés professionnelles et de classes moyennes bâties sur l’organigramme.

Les techniques gestionnaires auront eu leur lot de malheurs, et je n’aurai personnellement aucun regret à les voir remises en cause ou tout simplement se réinventer.

C’est là, je crois, que se joue le vrai problème politique de la décennie.